Decálogo de la transformación digital

Artículo publicado en la revistas Contactarcenter.es 

Transcurrida más de una década y media desde la irrupción comercial de Internet, es ahora cuando empezamos a percibir su verdadero impacto. Impacto que afecta, en mayor o menor grado, a todo tipo de organizaciones y negocios. Y, aunque es cierto que existe el riego de estar abusando del término, la realidad es que la transformación digital es un hecho irreversible que requiere la atención prioritaria de todos y cada uno de los responsables y directivos de empresas y organizaciones. Y ¿por qué es tan prioritario?, se siguen preguntando algunos. Por una razón bien sencilla: si los clientes y usuarios son digitales, las organizaciones que quieran, no ya crecer sino sobrevivir, tienen que adaptarse a la nueva realidad que demandan sus clientes. La transformación, en definitiva, es orientar la organización para dar respuesta a las necesidades de los clientes. Lo digital se ha convertido en una fuerza transformadora para las organizaciones ya que cambia la forma en la que los usuarios se informan, se relacionan o consumen productos y servicios. Un proceso que evoluciona en la medida que lo hace la propia tecnología. Se trata, por tanto, de un viaje sin retorno que no tiene un fin último ya que el cambio no es un factor coyuntural sino que se ha convertido en estructural para los negocios. No basta con decir que el usuario es el centro, hay que orientar toda la organización para ser capaces de satisfacer realmente las demandas de éste.

Hay que tener en cuenta que el objetivo de la transformación digital no es ser tecnológico ‘per se’, estar en las redes sociales o tener una aplicación móvil. La tecnología es un motor de cambio pero no es el cambio en sí mismo. Parece probado que la supervivencia de muchas de las empresas tradicionales pasa por acometer la transformación digital sin demora. En definitiva, ha llegado el momento, si no lo han hecho ya, de construir empresas y organizaciones que sean aptas para afrontar el nuevo modelo económico y social.

Ante este complejo e incierto escenario todavía muchos directivos y responsables de empresas y organizaciones se preguntan por qué, cómo y por dónde hay que comenzar a implementar la transformación. Aunque todo proceso tiene sus propias peculiaridades, la experiencia demuestra que existen algunos ejes que pueden generalizarse así como modelos y buenas prácticas suficientes para, al menos, no cometer los errores que han sufrido otras empresas. En base a lo aprendido durante este tiempo podemos establecer un breve decálogo sobre qué implica y cómo se puede acometer el proceso de transformación digital

1. No es solo tecnología

 Aunque evidentemente el eje principal de la transformación es el digital, hacer hincapié exclusivamente en la parte tecnológica ha sido un error común que suele tener pésimas consecuencias ya que se corre el riesgo de no interpretar adecuadamente la magnitud del cambio. En este sentido es esclarecedor el estudio de MIT Sloan sobre la madurez digital de las organizaciones. Según el estudio, la evaluación del grado de digitalización de una organización se debe hacer en dos dimensiones. Por una parte, la intensidad digital medida en términos de implantación tecnológica, por la otra parte, la que se refiere a la intensidad de la transformación en la gestión. La primera mediría la inversión realizada en proyectos tecnológicos orientados a cambiar la gestión operativa de la empresa basada en la tecnología (relación con clientes, inversión tecnológica, etc.). La segunda tiene que ver con el desarrollo interno de las capacidades de liderazgo necesarias para transformar de manera integral toda la organización. Aunque, como pone de manifiesto de forma cualitativa el informe, ambas son importantes porque el cambio a gran escala se produce cuando se actúa a la vez sobre las dos dimensiones.

Según el informe, a partir del análisis real de los datos de negocio de un número significativo de empresas en diferentes sectores, se pone de manifiesto que aquellas organizaciones y empresas que han acometido una transformación en los dos ejes, las denominadas maduras digitalmente o ‘digirati’ son un 26% más rentables que sus competidoras y obtienen un 9% más de ingresos. Sin embargo, las organizaciones denominadas ‘fashionistas’, aunque disfrutan de cierto grado de madurez en algunas de sus áreas, carecen de una estrategia orientada a la transformación interna en procesos y cultura de la organización, a pesar de que están apostando fuertemente por la implantación de tecnología.

2. La hoja de ruta de la transformación 

La transformación es un proceso largo y costoso y por tanto requiere una hoja de ruta. No se trata de la consecución de acciones aisladas. Este proceso debe de formar parte de la estrategia global de la compañía; por ello es fundamental que esté liderada por la parte alta de la organización y llegue de forma proporcional a todos y a cada uno de los empleados. Aunque el compromiso debe ser compartido por toda la organización el liderazgo debe recaer en la alta dirección. La transformación es un proyecto en sí mismo. Como cualquier plan estratégico éste requiere acometer un proceso de análisis interno y externo para saber de dónde se parte. También es necesario un documento fundacional en el que se dejen claro los objetivos, acciones, calendarios, inversión y responsabilidades. Asimismo, es indispensable establecer indicadores y herramientas que permitan el seguimiento y control del proceso. Para ello, en muchas organizaciones se han creado oficinas del cambio: equipos multidisciplinares liderados por el denominado Chief Digital Officer (CDO), la persona responsable de orientar la organización y alinear la estrategia

3. Flexibilidad 

Ante la rapidez de los cambios y la constante innovación tecnológica, las organizaciones tienen que ser capaces de adaptar sus estructuras y procesos al ritmo que demanda el mercado y los usuarios hiperconectados. Aquellas que presentan más capacidad de adaptación al cambio son las empresas en las que la toma de decisiones se hace de la forma más rápida y eficaz posible. Para ello se requieren estructuras más livianas, menos jerárquicas y piramidales que sepan trabajar en red. Es recomendable, por tanto, implantar nuevos modelos de gestión y management, muchos de ellos inspirados en los utilizados por las startups, como el Lean o similares. Piensa a lo grande como una gran empresa, actúa rápido como una startup. 

4. Procesos

Un vez establecido el “road map” de la transformación y de haber adaptado la organización con este objetivo es necesario su tangibilización mediante el establecimiento de procesos y sistemáticas que ayuden a un nuevo modelo de compañía más dinámico, participativo y colaborativo. De nuevo las herramientas tecnológicas son un fin que ayudan a la sistematización pero no deben convertirse en un objetivo en sí mismas.

5. Comunicación y transparencia 

La necesidad de involucrar a la compañía en su conjunto requiere un esfuerzo en la transmisión de la información interna. En este sentido, la comunicación interna de las compañías adquiere un papel protagonista. La transparencia y colaboración es uno de los ejes de la innovación. Estos modelos se han demostrado de gran utilidad, también para ayudar a que toda la organización tenga clara la hoja de ruta y entienda el tipo de decisiones que deben tomarse.

6. Orientación al Data

El mundo digital aporta un sinfín de ‘insights’ en todos y cada uno de los procesos tanto internos como externos. Saber poner en valor los datos que se originan es cada vez más importante en todas y cada una de las fases del negocio. Las grandes empresas digitales que han conseguido una posición de liderazgo tienen como característica común su orientación al dato. Todas ellas, desde Google a Amazon, pasando por Uber o Netflix son ‘data companies’: organizaciones que dan valor al conocimiento del usuario basado en el dato. Si, como sostenemos, la transformación tiene por objetivo satisfacer las demandas de los usuarios, los datos son las matemáticas del cambio, el engranaje fundamental que permite optimizar el negocio en sus conjunto. 

7. Apuesta por el talento 

El auge de nuevos modelos de negocio conlleva la necesidad de incorporar nuevos perfiles, al mismo tiempo que se vuelve una prioridad capacitar a los equipos internos. La tecnología tiende a convertirse rápidamente en una ‘comoditie’. Lo que diferencia a las empresas de éxito es su capacidad para identificar, captar y retener el talento. Saber gestionarlo se ha convertido en uno de los pilares de la transformación. Para ello los departamentos de RRHH deben jugar un papel prominente.

8. Formación y capacitación

En un modelo de cambio constante en el que la innovación genera ritmos de obsolescencia tecnológica sin precedentes las compañías están obligadas a ofrecer soluciones formativas disruptivas. Los departamentos de RR.HH tienen que convertirse en consultoras formativas con un nuevo rol que ofrezca soluciones personalizadas y se anticipe a las demandas formativas de sus clientes internos: los empleados. Al mismo tiempo, los procesos formativos también se ven modificados ya que la capacitación para las nuevas habilidades digitales necesarias en un entorno profesional diferente requieren nuevas metodologías y profesorado experto. Todo ello sin olvidar que la formación se ha convertido también en una palanca de atracción y retención del talento.

9. Hacia las EASS (enterprise as a service)

La digitalización está impulsando la transformación de productos a servicios al tiempo que éstos se vuelven cada vez más dinámicos. Una de las posibilidades de la transformación es la capacidad de evolucionar hacia modelos EAAS (Enterprise as a Services) Bajo esta premisa son muchas las empresas que exploran ya estas nuevas vías de negocio. De esta forma, sectores como el de utilities, que en un principio parecían alejados de la digitalización, también está experimentando de forma directa la transformación. Asimismo el modelos EAAS permite la incursión de las empresas en sectores diferentes a los propios como es el que caso de las telecos cuando actúan como bancos o como aseguradoras.

10. Cultura de transformación 

La cultura de la compañía se basa en valores intangibles que forman parte del ADN de cada organización. Compatibilizar los valores diferenciales ya existentes al tiempo que se inocula una cultura de cambio e innovación es uno de los retos mas importantes y complejos a los que nos enfrentamos. No sobran esfuerzos para crear una cultura interna orientada a la transformación mientras que se aprovechan los valores intrínsecos de la misma. La gran mayoría de los puntos tratados con anterioridad como la trasparencia, la estructura organizacional o el diseño de los procesos internos deben de estar alineados con el objetivo del cambio.

En conclusión, la transformación en cualquier sector o industria es un proceso continuo que requiere un esfuerzo compartido y de cuyo éxito depende el futuro de la organización. La transformación digital ya no es una opción, es una obligación.

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